Eccolo qui, il Business Model Canvas!
E’ lo strumento principale attraverso il quale si effettua un design strategico e, dal 2008 ad oggi, è lo strumento che ha saputo generare un nuovo approccio “progettuale” al business. Grazie ad Alexander Osterwalder, dal suo lancio (avvenuto prevalentemente nel mondo delle startup) ad oggi il Business Model Canvas (BMC) è infatti entrato sempre di più nelle Università e nelle aziende di tutto il mondo.

Questo strumento (qui ne vedete una rivisitazione grafica basata sul modello originale di Strategyzer AG) consente quindi di rendere visuale un modello di business relativo ad un’azienda, un prodotto, un servizio o una business unit e la sua versatilità permette di applicarlo a diversi livelli; il fattore comune di queste applicazioni è che lo strumento serve per “disegnare” un business model, quindi partiamo da questa definizione:

“il modello di business rappresenta il modo in cui un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore” [A. Osterwalder]

Guardando il BMC da vicino, si vede come il modello è strutturato in 9 blocchi (building blocks, in gergo) strettamente legati tra loro e suddivisi in modo visuale al fine di rendere facilmente leggibile e comunicabile il modello stesso, lavorando proprio su quelle 3 macro-attività che identifica Alexander Osterwalder: la creazione di valore, la distribuzione di valore verso l’esterno (i clienti) e la capacità di mantenere del valore, generando quindi margine e profitto.
Affinando ulteriormente la visione e aggregando i 9 building blocks, il BMC si può suddividere in quattro aree principali:

INFRASTRUTTURA

Key Activities (KA)
è il cluster che racchiudere le attività “chiave” che concorrono alla generazione della value-proposition dell’azienda o del prodotto/servizio che si sta analizzando.
Un esempio di KA è l’attività di Ricerca e Sviluppo per un’azienda molto all’avanguardia rispetto all’innovazione di prodotto.

Key Resources (KR)
sintetizza l’insieme di risorse che, spesso e volentieri legate alle attività chiave, vengono utilizzate per dare vita al business in oggetto, generare valore ed erogare il prodotto/servizio. In questo come in altri, le risorse non sono da intendersi solamente fisiche e tangibili, ma anche intangibili.
Un esempio di KR è chiaramente un brevetto di cui l’azienda è proprietaria o un know-how molto specifico che rappresenta un fattore distintivo rispetto al contesto esterno.

Key Partners (KP)
rappresenta i diversi soggetti, esterni all’azienda o al business che si sta analizzando, che devono essere coinvolti per poter garantire che il risultato sia in linea con le aspettative. Il fatto che si scelgano partner strategici può derivare da diverse motivazioni che spaziano dalle esigenze di economie di scala fino alle esigenze commerciali.
Un esempio di KP è rappresentato dai produttori di hardware strategico per un azienda come Nespresso, che demanda all’esterno gran parte della produzione, concentrandosi sulla fase di design.

OFFERTA

Value Propositions (VP)
è il building block centrale del modello di business, la spina dorsale del progetto. Rappresenta l’aggregazione di prodotti e servizi offerti, uniti anche a tutto ciò che viene valorizzato (e potenzialmente quindi acquistato) dal cliente come le “promesse”.
Citando Osterwalder, (2004) la Value Proposition di un’azienda racchiude le caratteristiche che la distinguono dai diversi competitor presenti sul mercato; queste caratteristiche possono essere di diversa natura come l’innovatività, la personalizzazione, il design, il prezzo, il brand e lo status che ne consegue e infine il supporto in ciò che la letteratura definisce come “getting the job done” (cioè dare supporto affinché l’utente possa agilmente fare ciò che deve fare).
Un esempio di VP è lo status sociale che può garantire un prodotto di segmento luxury.

CLIENTI

Customer Segments (CS)
assieme alla Value Proposition, rappresenta un punto fondamentale del modello di business. Affinchè il business model sia ottimale, l’azienda deve essere in grado di identificare quali siano i soggetti per cui si è in grado di generare valore. Esistono, per ogni azienda, customer segments di diversa natura in funzione delle loro caratteristiche (difficile immaginare un modello di business “mono-cliente”). Una delle cose più importanti è riuscire ad identificare per ognuno di essi una specifica offerta (VP) in modo da avere un appropriato legame tra cliente e valore offerto.

Channels (CH)
i “canali” sono il punto di passaggio che permette ad un azienda di far giungere la propria value proposition verso i suoi customer segment; rappresenta il punto di contatto tra questi due importanti building blocks. Per alcuni, i “channels” sono la sintesi estrema dei diversi touch-point che compongono la Customer Journey Map.
I canali possono essere fisici (luoghi, canali commerciali e distributivi, inserzioni su carta stampata, etc.) o digitali (sito internet, canali social, etc.) e questi quindi possono sia essere di proprietà dell’azienda (es: sede / negozio) oppure di partner o fornitori (es: distribuzione di filiera).
Un esempio di CH può essere la piattaforma e-commerce di un’azienda B2C o una fiera di settore di un’azienda B2B.

Customer Relationships (CR)
un ulteriore aspetto che riguarda il legame con i customer segments è la customer relationship, cioè il meccanismo di relazione che si viene ad instaurare con i diversi segmenti di clientela; esistono molti meccanismi di CR, capaci di accrescere il valore che viene offerto verso il cliente.
La generare di valore attraverso questi metodi di relazione con il cliente è chiaramente funzione delle sue esigenze: relazione di supporto dedicata, relazione autonoma/self-service ed altri ancora.
Un esempio di CR è il servizio di assistenza personalizzata che i brand fashion di alto livello propongono nei loro atelier, dove il cliente è assistito in modo molto curato e la relazione con lui è quindi stressata verso l’assistenza dedicata.

ECONOMICS & FINANCE

Cost Structure (C$)
è il building block che raccoglie le diverse voci di costo rilevanti, che principalmente impattano da un punto di vista di attività, risorse, canali e partner.
I costi possono essere legati ad una o più attività e possono ovviamente essere distinti in costi fissi e/o variabili. Inoltre, la strutture di costo di un’azienda (o di un progetto) sono dimensionate in funzione della vision strategica che si differenzia in due principali viste: cost-driven (minimizzazione dei costi) e value-driven (massimizzazione del valore).

Revenue Streams (R$)
quest’ultimo building block sintetizza invece i meccanismi di revenue legate al business che si sta progettando e si lega anche (sotto alcuni punti di vista) al pattern che caratterizza il modello di business.
Il più comune meccanismo è quello che in gergo viene definito come “asset sale”, cioè la pura vendita di un prodotto con conseguente possesso da parte del cliente che lo ha acquistato. Oltre a questo però ve ne possono essere molti altri come il noleggio, il pay-per-use, il licencing ed il meccanismo delle subscription fee (tipico delle applicazioni web e mobile).
Un esempio di R$, molto banalmente, è il meccanismo che utilizza Gillette nella vendita dei suoi rasoi, dove unisce sia il classico asset sale (vendita una tantum del rasoio) che un meccanismo di vendita continuativa delle lamette di ricambio (questo mix è tipico del il pattern “bait and hook”)

Come si può notare, questo tool permette di delineare una mappa molto sintetica di tutte le variabili chiave di un determinato progetto / prodotto / servizio o ovviamente di un’intera organizzazione.
Comprese ora le basi di questo strumento, il passaggio successivo è ovviamente il suo utilizzo: non si compila con lunghi testi o (come mi è – purtroppo – capitato anche di vedere) con dei disegni, ma si compila utilizzando i Post-It.
Le regole da seguire sono semplici:
– 1 Post-It per 1 concetto, 1 concetto per 1 Post-It
– partecipano più persone
– si segue un principio di “Color Coding”, cioè si utilizza la variabile visiva per dare un’ulteriore dimensione di lavoro

Su questo ultimo aspetto non tutti sono allineati e, pertanto, uno dei prossimi articoli potrebbe proprio essere su questo aspetto specifico!

Se hai dei dubbi o sei vuoi avere maggiori dettagli sul Business Model Canvas, non esitare nel contattami, è più facile di quanto credi…basta un CLICK!

© daniele radici